CRB15 - Conselho Regional de Biblioteconomia 15ª Região
Institucional
Planejamento Estratégico
Gestão 2009-2011
CRB-8 apresentou seu Planejamento Estratégico no IV Workshop do CFB
O Conselho Regional de Biblioteconomia - 8ª Região – Estado de São Paulo (CRB-8), apresentou o seu Planejamento Estratégico durante o “IV Workshop do Sistema CFB/CRBs e “Assembléia Geral dos Delegados Eleitores” ocorridos nos dias 17,18 e 20 de março no Hotel Carlton em Brasília.
A complexidade de se conduzir uma organização de tamanha responsabilidade, como é o caso de um Conselho Regional de Biblioteconomia, não seria possível sem um sólido Planejamento Estratégico, explica Evanda Verri Paulino, presidente do CRB-8. Ela explica que este instrumento de gestão é resultado de uma série de reflexões e discussões da diretoria e colaboradores do CRB-8, após a análise da situação dos bibliotecários, do estado de arte da biblioteconomia, do mercado de trabalho e do próprio Conselho, seu papel e sua atuação. “Percebemos que seria fundamental a diretoria formalizar suas idéias, reflexões e análises em uma ferramenta de gestão que auxiliasse nas iniciativas e ações a serem desencadeadas pelo Conselho”.
O Planejamento Estratégico, que foi considerado pelo Conselho Federal de Biblioteconomia (CFB) como um modelo a ser seguido pelos demais conselhos regionais, apresenta um levantamento das principais informações do CRB-8, além de uma análise externa e interna, acerca da sua situação atual, bem como, a identificação das ameaças à profissão (fatores externos) e fragilidades inerentes à instituição, bem como dos pontos fortes (fatores internos) e oportunidades existentes, traçando assim, um diagnóstico, a fim de orientar e otimizar as ações da atual e das futuras gestões. “O resultado dessa reflexão forneceu duas imagens objetivas. A primeira, a do CRB-8 e seu contexto presente e a segunda, as questões estratégicas a serem abordadas”.
Na análise externa, o planejamento aponta dentre as ameaças à profissão, a falta de políticas públicas sólidas para a implantação de bibliotecas públicas e escolares, pouca articulação e representação política dos bibliotecários junto ao poder público e falta de investimentos na divulgação da profissão, entre outros fatores.
Já no que se refere às oportunidades existentes, o planejamento apresenta as seguintes questões: ofertas de cursos de especialização e pós-graduação stricto sensu, estágios que permitem o exercício profissional desde o início da graduação, contribuição na formulação de políticas públicas nas áreas de Educação e Cultura, entre outros.
No planejamento estratégico do CRB-8, as questões estratégicas estão agrupadas em três grandes eixos: a Gestão do CRB-8, a Divulgação da Profissão e a Valorização do Profissional. Nelas está contida a maior parte das ações a serem desencadeadas pelo Conselho neste próximo período.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
15ª. GESTÃO
2009-2011
MISSÃO
Ser um agente de excelência na orientação e fiscalização do exercício da profissão de Bibliotecário no Estado de São Paulo, contribuindo para o desenvolvimento biblioteconômico regional. (RESOLUÇÃO CFB-62, 06/07/2004, ART.4º, CAPUT)
OBJETIVOS
Zelar, orientar, disciplinar, fiscalizar e defender o exercício da profissão de Bibliotecário, com a promoção e utilização dos meios de maior eficácia e eficiência.
Julgar as infrações à Lei e à Ética Profissional.
Funcionar como órgão consultivo das esferas públicas no Estado de São Paulo, no que tange ao exercício e aos interesses profissionais do Bibliotecário.
(RESOLUÇÃO CFB-62, 06/07/2004, ART.4º)
MANDATO
Exercer ações deliberativa, administrativo-executiva, consultiva, disciplinar e contenciosa de primeira instância. (RESOLUÇÃO CFB-62, 06/07/2004, ART.5º)
VISÃO
Tornar-se uma entidade que, ao cumprir com as funções que lhes são próprias, principalmente a aplicação dos Códigos de Deontologia Profissional e a conseguinte função fiscalizadora, garanta à sociedade o benefício da melhor práxis, e aos profissionais um espaço de valorização e respeito profissional.
VALORES
Comprometimento com o cunho humanístico da profissão.
Compromisso com a cidadania e a ética.
Liderança com equidade e equilíbrio.
ANÁLISE EXTERNA
Ameaças à profissão
Falta de políticas públicas sólidas para implantação de Bibliotecas públicas e escolares com profissional habilitado.
Pouca articulação e representação política dos bibliotecários junto ao poder público
Falta de investimentos na divulgação da profissão. (estratégia em nível nacional)
Distanciamento entre a legislação que regulamenta a profissão e os avanços que impactaram a práxis do bibliotecário nas últimas décadas.
Imagem conservadora e negativa da profissão.
Esvaziamento da importância social da profissão (baixas taxas de leitura, baixa frequência às bibliotecas).
Precarização das bibliotecas ( sem bibliotecário e sem organização técnica da informação).
Falta de integração entre as entidades profissionais.
Ameaças advindas do profissional
Desconhecimento e desobediência à Legislação Profissional.
Ações judiciais contra o CRB/8 (cientistas da informação, profissionais contrários à execução fiscal).
Percepção de ineficência do sistema CFB/CRBs pelos profissionais.
Inadimplência relacionada aos compromissos financeiros com as entidades pçrofissionais.
Pouca informação a respeito das distintas funções das entidades de classe, principalmente dos CRBs.
Queda na qualidade dos profissionais que ingressam no mercado de trabalho.
OPORTUNIDADES
Divulgação e visibilidade da profissão
Presença do CRB8 em eventos culturais ( simpósios, fóruns, encontros, seminários, feiras, etc).
Inserção na mídia de grande porte.
Intervenção em projetos culturais e educacionais públicos e privados.
Contribuição na formulação de Políticas públicas na área da Educação e Cultura.
Interação com instituições congêneres.
Qualificação profissional
Ofertas de cursos de especialização e pós-graduação strito sensu.
Estágios que permitem o exercício profissional desde o início da graduação.
Espaços para cursos técnicos.
ANÁLISE INTERNA
Gestão
Pontos Fracos
Comunicação e interação deficientes entre setores.
Necessidade de racionalização das rotinas de trabalho e monitoramento de prazos.
Morosidade na contratação de terceiros para agilizar serviços.
Falta de atualização do cadastro dos profissionais e de Bibliotecas.
Organização insatisfatória da documentação.
Ausência de gestão de RH.
Pontos Fortes
Respeitabilidade e articulação do CRB/8 junto às Instituições profissionais.
Presença política (nas Câmaras Municipais, na Assembléia Legislativa e junto às Prefeituras).
Veiculação de imagens positivas sobre a profissão e o profissional na mídia.
Organização e participação em eventos culturais e educacionais.
Infraestrutura
Pontos Fracos
Equipamentos de informática com configuração inadequada.
Desatualização e falta de padronização dos softwares utilizados.
Inadequação dos espaços e mobiliário para o atendimento e desenvolvimento dos trabalhos.
Ausência de recursos de acessibilidade.
Ausência de projeto de sinalização.
Pontos Fortes
Experiência docente e visão educacional da atual gestão.
Conselheiros jovens e atuantes com diferentes experiências profissionais.
Sede própria.
Estrutura administrativa, financeira e jurídica adequadas.
QUESTÕES ESTRATÉGICAS
Tornar-se uma entidade que, ao cumprir permanentemente com as funções de orientação e fiscalização do exercício da profissão, garanta:
à sociedade que suas demandas sejam atendidas dentro da melhor práxis,
e aos bibliotecários um espaço de valorização e respeito profissional.
Eixo I – Gestão do CRB-8
Ação 1 - Aperfeiçoar a relação entre Conselheiros, comissões e funcionários, objetivando o comprometimento com a missão do CRB.
Ação 2 - Acompanhar o Plano de Cargos e Carreiras.
Ação 3 - Melhorar os recursos tecnológicos e estruturais.
Ação 4 - Promover a reforma da sede e venda dos imóveis excedentes.
Eixo II – Divulgação da Profissão
Ação 1 - Projeto Informação Em Ação
Reestruturar a política de comunicação do CRB, assegurando reformulação do site, boletins e rede de e-mails.
Buscar espaços na mídia de grande porte para veicular matérias que tratem de temas relacionados com a Biblioteconomia.
Estabelecer diálogo com interlocutores públicos e privados para o interesse da Biblioteconomia.
Ação 2 - Projeto CRB vai à Escola
Esclarecer o papel do Conselho para estudantes de Biblioteconomia.
Divulgar a profissão em cursos de pedagogia.
Ação 3 - Projeto De olho na Legislação
Acompanhar, avaliar e propor projetos de Lei municipais, estaduais e federais de interesse da categoria.
Ação 4 - Projeto Fala Bibliotecário
Criar recurso de ouvidoria no site.
Oferecer espaço para reuniões de Grupos de Trabalho.
Ação 5 – Projeto Mobilizador CFB
Acompanhar o desenrolar do projeto.
Propor ações de discussão sobre a Educação e Biblioteca Escolar.
Pensar PL e intervenções nas políticas públicas na área da Educação e Cultura.
Eixo III – Valorização do Profissional
Ação 1 - Projeto Boas Práticas Profissionais
Orientar e capacitar os profissionais por meio da realização de palestras, cursos, oficinas e workshops em temas relacionados à profissão
Ação 2 - Projeto Ética e Cidadania
Atualizar os profissionais em aspectos relativos ao exercício profissional ético e comprometido com uma sociedade democrática.
Ação 3 – Projeto Eventos
Organizar eventos comemorativos e de valorização do profissional bibliotecário.
Ação 4 - Projeto Fiscalização Educativa
Divulgar a Legislação. Acompanhar na imprensa referências ao Mercado de Trabalho do bibliotecário.
Estabelecer a rota, agora com destinos definidos e caminhos alternativos mapeados com os seus prós e contras, é uma tarefa mais prática e racional. A rota será, então, traduzida em medidas a tomar – do eventual reposicionamento de produtos ou de toda a empresa em torno das questões operacionais mais relevantes para a condução dos negócios no curto, médio e longo prazos.
Como em toda longa caminhada, haverá imprevistos, desvios, atrasos e caronas não planejadas. Mas, se para todos está clara a necessidade de se planejar uma simples viagem, ou, dentro de casa, os estudos de uma criança para seu desenvolvimento pessoal, é surpreendente observar o número de executivos e empresas que insistem em conduzir seus negócios sem planejamento, o que transforma essa caminhada em uma aventura.
Felizmente, muitas empresas, grandes e pequenas, estão conscientes da necessidade e dos benefícios de um planejamento estratégico metódico. Realizam-no regularmente, tendo desenvolvido seus métodos internamente, ou o fazem com o auxílio de consultorias externas. Mas a segunda variável dessa equação tem sido tão ou mais negligenciada que o planejamento em si – a execução. Afinal, resultados serão os frutos do planejamento com a execução.
Estudos mostram que cerca de dois terços das empresas que fazem seu planejamento estratégico não executam o que foi planejado. Não se pode afirmar que jogaram seu tempo e dinheiro fora. Na verdade, o simples fato de terem se concentrado em reflexões e análises certamente agregou muito ao entendimento do inter-relacionamento dos aspectos analisados e alinhamento da equipe gestora, para dizer o mínimo. Contudo, o maior benefício – os resultados – não foi alcançado.
Fica claro que a metodologia para o planejamento estratégico deve cobrir mais que os workshops analíticos tipicamente realizados. Deve compreender cinco atividades fundamentais. A primeira refere-se à orientação antecipada aos participantes do processo, comunicando-lhes o que e como será realizado e como devem se preparar e se agendar para os trabalhos. A segunda atividade aborda os preparativos para os workshops, com o levantamento e mapeamento das informações que serão utilizadas. A terceira refere-se ao workshop em si, em um ou mais eventos, com a participação dos executivos e pessoas-chave da organização e condução por um moderador. A quarta atividade, contínua, trata da execução do plano estratégico – a gestão dos projetos para implementação das medidas identificadas e priorizadas, os alavancadores dos resultados projetados; sem esta, os planos não passarão de documentos bem elaborados e arquivados. Finalmente, a quinta atividade será a revisão periódica dos planos para ajustes às novas realidades – afinal, planos estratégicos devem ser documentos vivos, dinâmicos, para que orientem a orquestração das ações de toda a empresa, mas mantenham a flexibilidade necessária para rápidas respostas ao mercado, evitando o engessamento da organização.
Outros benefícios devem ser considerados, como o seqüenciamento adequado de ações e medidas, que evitam retrabalhos e perdas e promovem sinergias; a antecipação de necessidades de investimentos, que alonga o prazo e melhora as condições de negociação; a execução de atividades como recrutamento e capacitação, que podem ser realizadas de forma a apresentar melhor relação custo-benefício; a preparação de ambientes políticos e financeiros que promovam credibilidade, permitindo ações que seriam inviabilizadas para prazos curtos; o desenvolvimento de fornecedores e matérias-primas de melhor qualidade e menores custos; a preparação e desenvolvimento de parcerias, entre tantos outros que se oferecem pelo simples fato de a empresa, agora, ter o tempo jogando a seu favor.
Não são raras as vezes que empresas não realizam um planejamento estratégico anual por uma suposta falta de tempo. Ou, ainda, que não o fazem por demandas excessivas do último trimestre do ano, deixando o planejamento para o ano seguinte. E muitas organizações de pequeno porte julgam ser esse um processo para as grandes. É importante que elas entendam que planejamento não toma tempo – na verdade, reduz o tempo total, por reduzir o tempo de execução. Da mesma forma, que o planejamento estratégico não está atrelado aos meses do calendário, mas à necessidade de se analisar os negócios e orquestrar as ações para o fortalecimento e crescimento da organização – pois a concorrência e o mercado estão ativos todos os dias. E, finalmente, que as pequenas precisarão, tanto quanto as grandes, analisar o ambiente em que atuam e traçar seus mapas para que possam pilotar mais rápido em um mercado cada vez mais ágil e complexo.
O processo de planejamento estratégico não é um ritual. É um processo de gestão que deve ser realizado de forma metódica e sistêmica, iniciando-se imediatamente no momento de maior necessidade – quando não se tem um plano estratégico e tático para a condução dos negócios. Empresas devem identificar hoje as necessidades e oportunidades para os seus negócios e o que precisarão dentro de um, dois ou cinco anos e iniciar a implementação das medidas necessárias com a devida antecedência. Ou correrão o risco de chegar ao futuro como estão hoje – se a concorrência permitir.
Rua Maracajú, 58 - Vila Mariana - CEP 04013-020 - São Paulo - SP
Fone/Fax (11) 5082-1404 - E-mail crb8@crb8.org.br